ISL - et feilgrep? Del 1

Vi viser til Sigurd Frisvolds og Svein Ivar Hansen kritikk av ISL i forrige nummer av Offisersbladet og ønsker å komme med følgende betraktninger: Stortinget ønsket i 2001 å styrke ledelsen av Forsvaret på strategisk nivå. Målsettingen var en mer effektiv ledelse, mindre dobbeltarbeid og bedre arbeidsprosesser. Stortinget besluttet derfor at forsvarssektoren skulle ha en integrert strategisk ledelse. Resultatene så langt viser at ordningen har både sterke og svake sider, og at den bør utvikles videre i tiden fremover for at den skal bli det redskapet for å styre og lede Forsvaret som Stortinget forutsatte.

Et eksempel på hvor ordningen fungerer godt er budsjettprosessen. Tidligere brukte Forsvarets overkommando mye tid og ressurser på å utarbeide et forslag, som ble oversendt Forsvarsdepartementet. Der ble hele prosessen gjentatt. I dag gjøres hele prosessen i det integrerte departementet, med både sivil og militær kompetanse. Det er langt mer kostnadseffektivt. Vi har fått et bedre helhetsbilde og bedre utnyttelse av den kompetansen som er samlet i de to organisasjonene.

En annen av de viktige tingene vi har oppnådd med ledelsesreformen, er at de fagmilitære i større grad kan komme med innspill underveis i prosessene i departementet. Det bidrar utvilsomt til bedre gjensidig forståelse mellom den sivile, politiske beslutningskultur og den militære, faglige at man arbeider sammen til daglig. Nærheten mellom politisk og militær ledelse oppleves også som tillitskapende.

Blant de ting som imidlertid representerer en utfordring med den integrerte strategiske ledelse er forutsetningen om at departementets embetsverk skal veksle mellom rollene som henholdsvis statsrådens og forsvarssjefens apparat. Dette er krevende rolleskifter, blant annet fordi departementets rolle som regjeringskontor og politisk sekretariat for statsråden bevisst eller ubevisst kan påvirke arbeidet også når det fungerer som en del av forsvarssjefens stab.

Det er en utfordring for et integrert embetsverk å foreta en uhildet faglig vurdering og ikke forskuttere den politiske vurdering som vil måtte følge i fortsettelsen. Det har også vist seg krevende for departementets embetsverk å forholde seg til forsvarssjefens fagmilitære vurdering og avdømming i fagmilitære spørsmål når man har vært uenig i disse. En siste utfordring med reformen som vi ønsker å framheve, er at reformen ikke må bidra til å viske ut det viktige og nødvendige skillet mellom departement og etat. Vi må ikke havne der at departementet begynner å drive detaljstyring av etaten og etaten på sin side skylder på departement der den burde ta ansvaret selv. På disse områdene må det derfor gjøres et arbeid for å videreutvikle og forbedre ordningen.

At det er vilje til også å ta konsekvensen av de mindre gode erfaringer man gjør med den nye ledelsesreformen, bevises for øvrig av at Operasjonsavdelingen i Forsvarsdepartementet nå tilbakeføres og blir en del av Forsvarssjefens stab.

Forsvarssjefen skal fortsatt ha en klar og tydelig røst og gi forsvarsministeren fagmilitære råd. Samtidig skal den militære og den politiske ledelsen ha et tett og godt samarbeid. Dette gir en styrket ledelse av Forsvaret, både i hverdagen og ved en eventuell krise.


Utskriftsvennlig versjon
 RSS-newsfeed

<< Tilbake | << Tilbake til forsiden